Kāds vadības stils ir vislabākais personāla labklājībai 0
Vēl nesen, treknajos gados, dzīve gāja uz augšu un likās, ka tā būs vienmēr. Krīze parādīja, ka izdzīvo un turpina attīstīties tie uzņēmumi, kur domā ne tikai par ražošanu, bet arī par zinātnisku pieeju personāla vadībai, par vadības stilu, rūpējas par darbinieku labklājību, uzskata Latvijas organizāciju psihologu biedrības valdes priekšsēdētājs Reinis Lazda.
Organizāciju psihologi sniedz konsultācijas personāla vadībā. Kā izvēlēties darbiniekus, ņemot vērā ne tikai viņu CV, izglītību un pieredzi, bet arī cilvēciskās īpašības? Kā vadītājam runāt ar cilvēkiem, atceroties, ka ar dažādiem ir jārunā dažādi? Pēc kādiem kritērijiem novērtēt darbinieku veikumu? Te nu katrs teiks – protams, pēc darba kvalitātes! Taču dažādās jomās kvalitāte ir atšķirīgs jēdziens. Piemēram, celtniecībā ļoti svarīga ir tehnoloģijas ievērošana, precizitāte un iekļaušanās grafikā, bet reklāmas nozarē pavisam kas cits – kreativitāte, spēja izdomāt paradoksālas idejas, kuras piesaista uzmanību ar savu neparastību.
Kā noteikt labāko?
Psihologi var palīdzēt ne tikai vadībai, bet arī darbiniekiem, lai aizstāvētu viņu intereses. Piemēram, vai darbinieku novērtēšana ir notikusi kvalitatīvi? Uzņēmuma vadība vai personāldaļa to dara vairākos gadījumos – pieņemot darbā, palielinot algu un paaugstinot amatā, kā arī atlaižot skaita samazināšanas dēļ.
Ar atlaišanu ir skaidrība. “Darba likumā” ierakstīti konkrēti kritēriji, kam ir priekšrocības palikt, ja tiek samazināts darbinieku skaits. Ja vadība šīs prasības neievēro, darbinieks var vērsties tiesā un panākt, ka viņu atjauno darbā un vēl izmaksā kompensāciju par dīkstāves laiku. Šeit spēles noteikumi ir precīzi, tādēļ arī ir daudz tiesas prāvu nelikumīgas atlaišanas dēļ, jo darbinieki zina, ka likums viņus aizstāv.
Taču ir ļoti maz tiesas prāvu par to, ka kvalificēts darbinieks nav pieņemts darbā, bet viņa vietā izvēlējušies citu, mazāk piemērotu, toties pazīstamu. Piemēram, kādu mazpilsētas uzņēmumu nopirka ārzemnieki. Vadītājs ieradās no Rīgas, veikt darbinieku atlasi uzticēja personāla vadības firmai. Tā arī atrada ļoti labu grāmatvedi, kas agrāk bija strādājusi par galveno lielā galvaspilsētas uzņēmumā. Vēlāk ģimene pārcēlusies uz mazpilsētu, taču šeit kvalificētajai speciālistei nekādi nebija izdevies atrast darbu, jo visur pieņēmuši tikai savējos.
Reinis Lazda uzskata, ka šādās situācijās zaudētājs varētu sniegt prasību tiesā un piedzīt no uzņēmuma naudas kompensāciju. Organizāciju psihologi tiesā varētu piedalīties kā eksperti, izvērtējot, vai darbinieku atlases procedūra bijusi korekta.
Tomēr tas nav tik vienkārši. Uzreiz jautājums – kādi ir darbinieku izvēles kritēriji? Iegūtā izglītība – protams, tai ir jābūt, taču augstskolu beidz stipri dažādi cilvēki.
Darba pieredze? Ļoti labi, ja tāda ir, taču mēdz būt, ka viens trijos darba gados ir apguvis vairāk nekā cits šajā jomā desmit gados. Un ko darīsim ar augstskolu vai arodskolu beidzējiem, kuriem patstāvīgā darba pieredzes nav? Kādam taču arī viņi ir jāpieņem darbā!
Varbūt noskaidrosim, kādi ir pretendentu panākumi iepriekšējās darba vietās? Bet kā tos izmērīsim? Vai labāks ir tas, kuram bijusi lielāka alga? Nez vai, jo, piemēram, par vienādu darbu bankā varēja maksāt tūkstoti, bet mazā uzņēmumā – tikai trīssimt latu. Varbūt pieprasīsim atsauksmes un rekomendācijas no iepriekšējās darba vietas? Taču, kā zināms, papīrs pacieš visu, un iepriekšējās darba vietas vadībai, atbrīvojot cilvēku štatu samazināšanas dēļ, nebūs žēl uzrakstīt viscildinošākās atsauksmes.
Viena lieta ir skaidra – nedrīkst būt diskriminācijas. Arī Valsts Darba inspekcijas (VDI) darbinieki regulāri lasa darba piedāvājumus avīzēs un seko, lai sludinājumos nebūtu specifisku prasību – piemēram, meklē darbinieku vīrieti vecumā līdz 40 gadiem.
“Darba likuma” 7. pantā noteikts, ka ikvienam ir vienlīdzīgas tiesības uz darbu, taisnīgiem, drošiem un veselībai nekaitīgiem darba apstākļiem, kā arī uz taisnīgu darba samaksu. Šīs tiesības nodrošināmas bez jebkādas tiešas vai netiešas diskriminācijas – neatkarīgi no personas rases, ādas krāsas, dzimuma, vecuma, invaliditātes, reliģiskās, politiskās vai citas pārliecības, nacionālās vai sociālās izcelsmes, mantiskā vai ģimenes stāvokļa, seksuālās orientācijas vai citiem apstākļiem.
Šīs “Darba likuma” prasības ir pārņemtas no ES pamatdokumentiem. Tādēļ, ja sludinājumā tiek meklēts noteikta vecuma vai dzimuma darbinieks, VDI uzņēmumam par to var uzlikt sodu.
Dibiniet arodbiedrības!
Reizēm jaunieceltais vadītājs cenšas izēst vecos darbiniekus, lai vietā ieliktu citus, savējos. Piemēram, kādā pašvaldības uzņēmumā jaunais šefs burtiski sekoja visiem pa pēdām, lai konstatētu niecīgākos pārkāpumus. Darbs tika paralizēts, vadītājs radīja apstākļus, kuros nebija iespējams strādāt, jo visi nemitīgi rakstīja paskaidrojumus par tēmu, kāpēc viņi nav ziloņi.
Tad arodbiedrība par savu naudu noslēdza līgumu ar psihologu firmu, lai izvērtē šādas vadības metodes.
Šim teroram psiholoģijā ir īpašs apzīmējums. Bosings ir darba devēja psiholoģiskais terors pret padotajiem. Tas ir kropls personāla menedžments, ko izraisa vadītāja nespēja veidot un uzturēt skaidras, lietišķas attiecības, noteikt pienākumu un atbildības robežas, atstājot darbiniekiem ikdienišķās rīcības brīvību. Darba rezultātus vadītājs vērtē atšķirīgi, dažādiem darbiniekiem līdzīgās situācijās piemērojot atšķirīgas mērauklas. Bosinga izpausmes ir pastāvīga kritika, aprunāšana, baumošana, ignorēšana un nesarunāšanās, mutiski un telefoniski draudi, ņirgāšanās par izskatu vai kādu fizisku trūkumu, kā arī stulbu un bezjēdzīgu pienākumu vai pat neizpildāmu uzdevumu uzdošana.
Bosinga upurim rodas emocionāls stress, ir nomākts garastāvoklis, veidojas zems pašnovērtējums, rodas depresivitāte, pastāvīgs nogurums, darbaspēju un motivācijas zudums. Cilvēks noslēdzas sevī, izvairās no sabiedrības.
Atšķirībā no Latvijas darbiniekus Rietumeiropā atlaist ir ļoti sarežģīti. Tur ir stipras arodbiedrības, arī ES regulas strikti aizstāv strādājošos. Valsts iestādēs, ieviešot taupības pasākumus, tur krasi samazināt darbinieku skaitu faktiski nav iespējams…
Aptaujājot no Latvijas aizbraukušos, par vienu no prombraukšanas iemesliem cilvēki min to, ka savā darba vietā nav jutušies droši, jo bijusi sajūta, ka uzņēmuma vadība viņus jebkurā brīdī var atlaist vai pasliktināt situāciju – samazināt algu, noteikt sliktāku darba grafiku, garāku darba dienu, utt.
Tādēļ viens no risinājumiem, kā personālam sevi aizstāvēt, ir dibināt arodbiedrību savā darba vietā.
Organizāciju psiholoģijā ir tāds jēdziens kā korporatīvā kultūra. To veido uzņēmumā pieņemtās uzvedības un rīcības normas. Piemēram, Rietumeiropā uzņēmējs nenolaidīsies tik zemu, lai nesamaksātu savam biznesa partnerim. Taču Latvijā tā ir pierasta lieta. Firma nesamaksā izejvielu vai preču piegādātājam (nekas, atradīsim citu!). Liela būvfirma darbu izpildei nolīgst vairākas mazas un tām nesamaksā (nekas, nākamreiz paņemsim citus!).
Liela uzņēmuma īpašnieks nesamaksā dārzniecības firmai, kura ierīkojusi apstādījumus pie viņa villas. Un vēl nekaunīgi pasaka tieši acīs: “Nesamaksāt – tas ir mans bizness!”
Valsts darba inspekcija medī celtniekus, kuri strādā bez darba līguma, līdz ar to zaudējot likumā paredzētās garantijas. Taču tā nepārbauda un nesoda celtniecības lieluzņēmumus, kuri regulāri nesamaksā mazajiem apakšuzņēmējiem. Līgums noslēgts, darbs paveikts, pasūtītājs samaksājis, taču celtnieki, kuru rokām šis objekts uzbūvēts, algu nav saņēmuši!
Gribējām labāk, sanāca vēl sliktāk…
Veicot uzņēmumā jebkādas izmaiņas, vadībai jārēķinās, ka sekos atbildes reakcija. Un ne vienmēr tāda, kādu šefs gaidījis…
Kādā tirdzniecības firmā nolēma darbinieku atalgojumu sasaistīt ar pārdošanas apjomu. To, kurš pārdeva visvairāk, dāsni atalgoja, bet to, kurš ietirgoja vismazāk – atlaida. Pēc kāda laika vadība bija pārsteigta par jaunieveduma negatīvo efektu. Kopējais pārdošanas apjoms nepalielinājās, toties darbinieku vidū pieauga kašķi un konflikti. Viņi bija loģiski secinājuši, ka svarīgāk ir izvairīties no atlaišanas. Pirmo vietu daudziem iegūt nebija reāli, tādēļ darbinieki viens otram lika sprunguļus riteņos, lai panāktu, ka kolēģa rezultāti būtu sliktāki, nekā pašam!
Līdzīgs negatīvs efekts bija arī citā tirdzniecības kompānijā, kur darbinieku atalgojumu veidoja procenti no pārdotā. Vadība nolēma, ka šāds naudas stimuls būs kā mūžīgais dzinējs, un darba ražīgums krasi pieaugs, jo katrs gribēs nopelnīt arvien vairāk.
Patiešām, kamēr tirgošanās veicās labi, visi bija apmierināti, taču, kad sezonas vai konjunktūras dēļ cilvēki sāka pirkt mazāk, un, veicot to pašu darbu, atalgojums samazinājās, pārdevēji nevis divkāršoja darba sparu, lai atgūtu zaudēto, bet gan vienkārši aizgāja no darba, apvainojušies, ka pret viņiem šeit netaisnīgi izturas.
Aiziešanas iemesls bija elementārs – cilvēks ļoti ātri zaudē motivāciju, saņemot par savu darbu mazāku summu, nekā viņš uzskata par taisnīgu atalgojumu.
Svarīga lieta ir pārdomātība un konsekvence. Ja šodien šefs pateicis, ka maksās katram par padarītā apjomu, tad rīt neloģiski būtu runāt par komandas darbu vai veikuma kvalitāti, jo darbinieki vairs nesapratīs, ko īsti šis priekšnieks grib!
Vēl izplatītāka vadītāju kļūda – motivācijas vietā izvēlēties demotivāciju, t.i., negatīvu iedarbību. Loģika ir ciniski vienkārša. Kādēļ runāt ar cilvēkiem, ja vēlamo var panākt ļoti ātri, nodarot viņiem ciešanas vai radot neērtības, vai arī piedraudot to izdarīt. Jā, tā ir vienkāršāk un ātrāk. Taču līdz brīdim, kamēr demotivētais atrod citu darba vietu. Un atcerēsimies, ka darbu par vēdera tiesu senāk sauca par verdzību vai dzimtbūšanu…
Daudzos uzņēmumos vadība vārdos pauž vēlmi, lai darbinieki domātu un rīkotos patstāvīgi, uzņemtos iniciatīvu, saprātīgi riskētu un par to atbildētu. Taču dzīvē pret viņiem izturas kā pret ezi, kurš esot lepns putns: kamēr neiespersi – nelidos!
Darbinieki nu sūdzas, ka vadība neļauj patstāvīgi rīkoties, kontrolē katru soli, liedz pieeju informācijai, prasa iniciatīvu un tūdaļ soda par katru tās izpausmi, jo iniciatīva neizbēgami rada arī kļūdas.
Nevajadzētu domāt, ka vienīgais iemesls, kādēļ cilvēki strādā, ir nauda. Ikviens vēlas gūt panākumus darbā, kļūt par profesionāli, lai iegūtu atzinību un labu reputāciju.
SVARĪGI Lai darbiniekus motivētu darbam, nepieciešams nodrošināt iespēju: • veikt pārrunas, brīvi paust savu ieinteresētību darbā ar klientiem, iedziļināties problēmas būtībā; • veikt to darbu, kas cilvēku visvairāk interesē, kurā viņš jūtas kā profesionālis; • gūt atzinību par saviem sasniegumiem; • izrādīt iniciatīvu, izteikt jaunas idejas, kā uzlabot uzņēmuma darbu; • just savu nozīmīgumu vadības acīs; • izvirzīt sev mērķus un tos sasniegt; • saņemt pilnvērtīgu atalgojumu par panākumiem; • saņemt savlaicīgu un pilnu informāciju; • pašam kontrolēt savu darbu; • saņemt sarežģītākus uzdevumus. |
